一家优秀的零售企业，不能只是某几家门店“特别好”，而是能在不同城市、不同团队、不同周期中，把同一套体系稳定复制出来。流程是否清晰、管理是否可复制、人才是否能快速培养，决定了企业能否跨区域扩张并保持一致体验。如果一套模式只能在特定人、特定地点成立，那它更像个案成功，而非核心竞争力。
2025年3月29日，我在微博词条#胖东来基层员工平均月薪9886元#下发表了“一家没有什么核心竞争力的企业，只能变着花样靠流量活着。”因此，胖东来集团向我公开索赔100万元人民币。
我之所以认为“胖东来没有核心竞争力”，并不是出于情绪化判断，更不是为了制造对立，而是基于长期观察中国零售业运行逻辑后的理性结论。在当下的舆论环境中，只要对胖东来提出不同看法，往往就会被迅速贴上“不理解善意”“否定先进经验”的标签。但恰恰相反，正因为希望中国实体零售真正走得更远，才有必要把一些被神话的概念，重新拉回到商业与基本面上来讨论。
首先需要厘清一个被频繁混淆的问题：高工资、服务好，并不等同于核心竞争力。高薪和优质服务当然值得肯定，但它们更多是结果，而非原因。真正的核心竞争力，通常体现在难以被复制的能力上，例如稳定的供应链控制、持续的产品创新、清晰的成本优势、成熟的管理体系或独特的商业模式。而高工资和好服务，在零售行业并不存在技术壁垒，只要企业愿意投入、愿意补贴，短期内任何同行都可以做到。一旦行业环境变化、利润空间收缩，这种“用钱堆出来的优势”往往最先承压。因此，把高薪与服务质量本身当作核心竞争力，本身就是对商业规律的误读。
进一步看胖东来的分配模式，其对外宣称长期将95%以上的利润分给员工，目的是让员工过得幸福，并呼应“共同富裕”的理想。从价值取向上看，这种表达很容易获得好感，但从现代企业治理角度看，却存在明显隐患。企业利润的合理分配，需要在员工激励、再投资、风险准备和长期发展之间保持平衡。将几乎全部利润用于当期分配，意味着对未来不确定性的缓冲能力极弱，也压缩了技术升级、模式迭代和跨周期发展的空间。这种模式更像一种道德动员，而非可持续的制度安排。现代企业的责任，不是以牺牲自身长期健康为代价来展示“善意”，而是在可持续的前提下，建立稳定、透明、可复制的分配机制。
更值得警惕的是，一些被包装为“关怀”的管理做法，已经越过了企业应有的边界。于东来曾公开表示，胖东来员工不许靠父母买房买车，结婚彩礼和酒席规模也要受到限制。这类表态在舆论场中常被解读为“价值引导”或“反对攀比”，但从法律与现代管理常识看，它们显然触及了员工的私人生活领域。企业可以倡导价值观，但无权以制度或隐性压力干涉员工的家庭财产来源、婚姻习俗和个人选择。这类做法至少存在明显争议，甚至可能涉嫌违法。把企业文化延伸到员工生活的方方面面，本身就不是现代企业应有的治理方式。
再看一则更具现实意味的案例。2025年，胖东来一名工作12年的老员工被辞退，并提起劳动仲裁与诉讼。最终，一审和二审法院均认定，公司规章制度制定程序合法，内容不违反法律规定，且该员工曾参加培训并签字确认，因此公司解除劳动合同“合法、合理”，不构成违法解除。这一判决在法律层面或许站得住脚，但从价值层面看，却与胖东来长期对外宣称的“自由·爱”理念形成了强烈反差。当企业强调情怀、温度与关怀，却在具体管理中严格依规、毫不留情地解除一名老员工的劳动关系，这种落差本身就说明，其所谓“理念”，更多是一种对外叙事，而非真正嵌入制度的内在原则。
一言以蔽之，胖东来之所以容易被神话，恰恰是因为它的很多做法停留在情感与道德层面，而没有经受住长期、系统的商业检验。一旦企业被塑造成“不能被质疑”的样板，外界的理性讨论就会被压制，问题也更容易被延后甚至被掩盖。我坚持认为，真正的核心竞争力，必须经得起周期波动、制度审视和同行复制的挑战，而不是建立在舆论光环和道德叙事之上。
我的这些判断，依然只是一个独立经济学家基于公开信息和专业逻辑的观点，而不是对任何企业作出道德裁决。恰恰相反，如果一家企业连这样的讨论都无法承受，那么它所展示的“强大”，本身就值得重新审视。
在我看来，一家优秀的零售企业，不能只是某几家门店“特别好”，而是能在不同城市、不同团队、不同周期中，把同一套体系稳定复制出来。流程是否清晰、管理是否可复制、人才是否能快速培养，决定了企业能否跨区域扩张并保持一致体验。如果一套模式只能在特定人、特定地点成立，那它更像个案成功，而非核心竞争力。
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